Fra stresssignal til bedre arbejdsplads

Trivselsteknologi kan måske gøre belastning synlig tidligere og give medarbejdere lettere adgang til støtte. Men en bedre arbejdsplads kræver, at nogen handler på oplysningerne. Det afgørende bliver, hvem der fortolker problemet, hvem der kan ændre forholdene, og hvilken indflydelse medarbejderne får.

Forestil dig en medarbejder, der gennem nogle uger har fortalt en digital coach om en stadig mere presset hverdag. Opgaverne hober sig op. Afbrydelserne gør det svært at blive færdig. Arbejdet følger med hjem i tankerne. Samtalerne hjælper medarbejderen med at få øje på et mønster. Belastningen har stået på længere, end vedkommende selv havde tænkt. Hvad sker der så?

Måske bliver det begyndelsen på en samtale med lederen, hvor opgaver bliver prioriteret anderledes. Måske følger et fortroligt tilbud om hjælp. Måske får medarbejderen råd om at sætte grænser, mens arbejdsmængden fortsætter uændret. Oplysningerne kan føre til støtte til den enkelte, ændringer i arbejdet eller en kombination. De kan også blive endnu en registrering af et problem, som arbejdspladsen ikke får løst.

Fra oplysning til beslutning

En digital vurdering kan give anledning til at undersøge noget nærmere. Den fortæller ikke alene, hvad der er galt, eller hvilken løsning der passer. En medarbejders oplevelse af pres kan hænge sammen med arbejdsmængde, uklare forventninger, konflikter eller forhold uden for arbejdet. Flere forhold kan spille sammen. Før der vælges en indsats, må situationen derfor forstås sammen med den person, det handler om.

Det kræver plads til at undersøge, hvad medarbejderen genkender i systemets beskrivelse, og hvad der mangler. Hvornår opstår belastningen? Hvad gør den større eller mindre? Og hvilke forhold kan medarbejderen selv påvirke? Derefter kommer beslutningerne. Nogen skal kunne prioritere opgaver, ændre forventninger, tilbyde relevant hjælp eller tage problemet videre i organisationen. Teknologien kan gøre oplysninger tilgængelige. Om de får betydning for arbejdsdagen, afhænger af mennesker med tid, kompetencer og mandat til at handle.

Hjælpen har flere niveauer

Der kan være brug for at handle flere steder samtidig. Den enkelte kan have behov for rådgivning, restitution, behandling eller en midlertidig tilpasning af arbejdet. I teamet kan der være behov for at afklare roller, fordele opgaver anderledes eller reducere afbrydelser. På organisationsniveau kan spørgsmålene handle om bemanding, arbejdstid, mål og ressourcer.

WHO’s retningslinjer om mental sundhed på arbejdet omfatter både organisatoriske indsatser, uddannelse af ledere og medarbejdere samt individuelle tilbud. De giver dermed en bred ramme for indsatsen. (⁠who.int) Niveauerne kan understøtte hinanden. En medarbejder kan have brug for en fortrolig samtale nu, mens arbejdspladsen undersøger, hvorfor flere i afdelingen oplever problemer. Individuel støtte kan være værdifuld, selv om en ændring af arbejdsfordelingen også er nødvendig.

Men hjælpen skal passe til problemet. Hvis belastningen især skyldes modstridende krav, kræver det en beslutning om, hvilke krav der skal gælde. Den beslutning kan medarbejderen sjældent træffe alene.

Sympacts vej fra profil til samtale

Den danske virksomhed Sympact arbejder blandt andet med profilering og digital coaching. Ifølge CEO Nicolai Forsberg skal profilerne hjælpe med at forstå menneskers reaktioner og samspil. Den digitale coach skal give brugeren mulighed for at undersøge konkrete situationer i arbejdslivet.

Han fremhæver, at en forklaring på problemet ikke i sig selv skaber en ændring:

”Udfordringen er oftest egentlig ikke så meget analysen eller diagnosen. Det er: Hvordan får jeg dig til at ændre adfærd? Jeg kan godt sige til dig: Du leder mere, end du bliver ledet. Og hvad så? Hvis du er en leder, siger du: Hvad bygger du det på? Du bliver defensiv, og du diskuterer datagrundlaget.”

Forsberg bruger her ordet »diagnosen« i en forklaring om samarbejde og konflikthåndtering. Hans pointe er, at måden, en vurdering bliver formidlet på, har betydning for, om personen vil arbejde videre med den. 

Den digitale coach skal ifølge ham kunne stille spørgsmål, som åbner for andre handlemuligheder. Brugeren kan blive spurgt, hvad vedkommende selv har gjort, om noget andet kunne prøves, eller om en samtale med chefen er nødvendig. Det kan være en indgang til handling. Men eksemplerne viser først og fremmest, hvordan medarbejderen kan få hjælp til at overveje sin situation. De viser ikke i sig selv, hvordan arbejdspladsen gennemfører de ændringer, som kræver en ledelsesbeslutning.

Når løsningen lander hos medarbejderen

En digital coach kan være tilgængelig, når der opstår et behov. Den kan hjælpe medarbejderen med at forberede en vanskelig samtale eller undersøge sin egen rolle i en konflikt. Men en anbefaling om at sætte grænser kræver, at grænserne kan få praktisk betydning. Hvis medarbejderen får råd om at prioritere, skal der være mulighed for at lade noget vente. Hvis hjælpen handler om restitution, skal arbejdet kunne tilrettelægges, så restitutionen bliver mulig.

Ellers kan medarbejderen få endnu en opgave: at få sin trivsel til at fungere inden for de samme rammer, som skaber belastningen.

Individuelle tilbud er heller ikke automatisk ensbetydende med bedre trivsel. Oxford-forskeren William Fleming analyserede spørgeskemadata fra 46.336 medarbejdere i 233 britiske organisationer. Han sammenlignede deltagere og ikke-deltagere i en række individuelle tilbud, herunder robusthedstræning, mindfulness og trivselsapps. På tværs af flere mål for subjektiv trivsel fremstod deltagerne ikke bedre stillet.

Undersøgelsen er et tværsnitsstudie og kan derfor ikke fastslå årsag og virkning. Den beviser heller ikke, at et bestemt tilbud er uden effekt. Men den giver grund til at undersøge, om tilbuddene tilfører den støtte, medarbejderne har brug for i forhold til kravene i arbejdet. (⁠doi.org)

For trivselsteknologi bliver spørgsmålet derfor også, om systemets anbefalinger kan nå frem til dem, der kan ændre vilkårene.

Arbejdspladsen kan ændres

Der findes forskning, som peger på mulighederne i organisatoriske indsatser. En systematisk forskningsoversigt fra 2026 undersøgte indsatser inden for sundhedssektoren, byggeriet og teknologiunderstøttet distancearbejde. Opdateringen omfattede seks kontrollerede studier. De fire studier fra sundhedssektoren rapporterede hver forbedring i mindst ét centralt mål for mental sundhed. I byggestudiet var en reduktion i stress ved opfølgningen efter 12 måneder ikke fastholdt efter 24 måneder.

Grundlaget var for begrænset til at udlede generelle mønstre på tværs af områderne. Forskerne peger på et potentiale, men også på behovet for mere viden og indsatser, der passer til den konkrete sammenhæng. (⁠link.springer.com)

Det er forskning i arbejdspladsindsatser, og resultaterne dokumenterer ikke effekten af AI. Den er relevant, fordi den retter opmærksomheden mod det arbejde, der skal følge efter en digital vurdering.

En løsning kan eksempelvis indebære mere forudsigelige arbejdsplaner, færre samtidige opgaver 

eller tydeligere ansvar. Om ændringen hjælper, må undersøges i hverdagen.

Medarbejderne skal være med til at forstå problemet

Et samlet billede af belastningen kan pege på, hvor arbejdspladsen bør undersøge forholdene nærmere. Men medarbejderne har viden om arbejdet, som en oversigt ikke nødvendigvis indeholder. En afdeling kan opleve problemer med at nå opgaverne. Ledelsen kan se et behov for bedre planlægning. Medarbejderne kan pege på, at opgaverne ændrer sig undervejs, eller at flere ledere stiller modstridende krav. Forklaringerne lægger op til forskellige løsninger.

NFA’s Arbejdsmiljøpakke bygger på en dialogbaseret proces med redskaber til at forstå problemer, udvikle løsninger og udforme handleplaner. NFA fremhæver, at inddragelse af både medarbejdere og ledere styrker grundlaget for holdbare indsatser. (⁠nfa.dk)

Jeppe Ajslev, professor ved NFA med fokus på implementering af nye teknologier og sikkerhedskultur, peger på, at inddragelsen bør begynde, inden teknologien bliver en del af hverdagen:

”En optimal proces ser sådan ud, at man i hvert fald ved implementeringen af teknologien har en indledende diskussion med sin arbejdsmiljøorganisation som minimum. Og så kunne man tænke i at have en fælles præsentation med mulighed for at stille spørgsmål.”

Inddragelsen skal også følge med, hvis anvendelsen ændrer sig:

»Hvis man laver justeringer på sin anvendelse, skal man få vendt det igennem arbejdsmiljøorganisationen, sådan at medarbejderrepræsentanter har mulighed for at kommentere på udviklingen.«

Ajslev har ikke undersøgt Sympacts løsning. Han taler om betingelserne for at indføre og anvende teknologien på en hensigtsmæssig måde.

Aftalen skal holde, når mulighederne vokser

En arbejdsplads kan begynde med et afgrænset formål og senere få øje på andre anvendelser af oplysningerne. Data, der oprindeligt skulle understøtte en samtale, kan blive interessante i forbindelse med ledelse, opgavefordeling eller vurdering af resultater. Derfor må formålet være tydeligt, og ændringer skal kunne diskuteres.

NFA’s etikværktøj til AI og overvågning hjælper arbejdspladser med at overveje blandt andet formål, fordele, ulemper og påvirkningen af magtforhold. Det lægger op til, at vurderingen gentages, efterhånden som teknologi og anvendelse udvikler sig. (⁠nfa.dk)

For trivselsteknologi kan det blive nødvendigt at holde flere formål adskilt. Et fortroligt støttetilbud til medarbejderen giver ikke automatisk ledelsen behov for adgang til samtalernes indhold. Omvendt skal fælles problemer med arbejdsforholdene kunne bringes videre på en måde, som medarbejderne har tillid til.

Sympact oplyser på sin hjemmeside, at oplysninger, som en person deler videre, først skal være set og godkendt af vedkommende. (⁠sympact.ai) Det princip skal kunne følges gennem hele forløbet: Hvilke oplysninger bliver delt, hvem ser dem, og hvad kan de bruges til? Medarbejderens mulighed for at søge hjælp må ikke afhænge af at acceptere en videre anvendelse, som vedkommende ikke kan overskue.

Et signal skal have en modtager med handlemuligheder

En arbejdsplads kan indføre en løsning med gode intentioner og stadig mangle en plan for opfølgningen. Hvem tager over, hvis medarbejderen ønsker en samtale med et menneske? Hvordan håndteres et problem, der involverer den nærmeste leder? Og hvem kan træffe en beslutning, hvis løsningen kræver andre ressourcer?

Det bør afklares, inden medarbejderne bliver opfordret til at fortælle om deres belastning. Ellers kan tilbuddet skabe forventninger om hjælp, som organisationen ikke kan indfri. Den nærmeste leder kan også være presset. Mere viden om teamets problemer giver ikke nødvendigvis mulighed for at ændre bemandingen eller målene. Der skal derfor være en vej videre til det niveau, hvor beslutningen kan træffes.

Ajslev fremhæver betydningen af en vedvarende indsats omkring teknologien:

”Det er noget, vi kan se rimelig tydeligt, og det er ikke bare i implementering af kunstig intelligens, men i teknologiimplementering bredt set: Det at arbejde strategisk med det, have nogle testforløb og have nogle mennesker, der bliver gjort særligt ansvarlige – medarbejdere eller eventuelt mellemledere, som er med til at være tovholdere på processerne. At man tester forskellige muligheder af og har en løbende evaluering.”

Det handler dermed også om at skabe en organisation omkring hjælpen. Ansvarlige mennesker skal kunne følge op, opdage problemer og få justeret indsatsen.

Når arbejdspladsen tager over

Trivselsteknologi kan muligvis forkorte vejen fra en diffus oplevelse af pres til en samtale om, hvad der foregår. Den kan hjælpe medarbejderen med at formulere et problem og gøre det lettere at følge en udvikling. Men et tilbud om hjælp skal forbindes med mulighed for at handle. Der skal være plads til at korrigere fortolkningen, adgang til relevant støtte og vilje til at ændre de forhold, som bidrager til belastningen. Det næste spørgsmål efter et stresssignal er derfor: Hvad har du brug for – og hvad skal vi ændre her? Svaret kræver, at arbejdspladsen tager del i løsningen.

Vi laver journalistik om AI, fordi udviklingen går hurtigere end den offentlige samtale.

På AI Portalen forsøger vi at skabe overblik, perspektiv og kritisk indsigt i en teknologi, der allerede former alt fra arbejdsmarkedet til demokratiet — ofte uden at nogen bremser op og forklarer, hvad der foregår.

Hvis vores artikler hjælper dig med at forstå AI lidt bedre, så overvej at støtte arbejdet.

Et medlemskab gør én ting mulig: at vi kan blive ved med at undersøge, dokumentere og forklare, hvordan AI påvirker Danmark — uden investorer, uden PR-interesser og uden at jage hype.

Bliv medlem og vær med til at styrke uafhængig journalistik om AI.

Læs også:

Hvordan påvirker AI arbejdsmarkedet?

Det stille skifte – sådan ændrer AI dit arbejde

Din karriere: Sådan får du en karriere indenfor cybersecurity