Når trivsel skal kunne betale sig

AI-baserede trivselsværktøjer lover at hjælpe medarbejdere og styrke virksomhedernes resultater. Men vejen fra en god samtale til færre sygedage og et økonomisk afkast skal dokumenteres. Og regnestykket afhænger af, hvem der får gevinsten, og hvad arbejdspladsen bruger den til.

En medarbejder får hjælp til at håndtere en konflikt. En leder opdager et problem, før det vokser. En arbejdsplads ændrer opgavefordelingen, så belastningen bliver mindre. Hvis det lykkes, kan værdien være betydelig. For medarbejderen kan det betyde et arbejdsliv med mere overskud. For virksomheden kan det betyde bedre samarbejde, færre opsigelser og mindre fravær.

Det er den mulige forbindelse mellem menneskelig og økonomisk værdi, som gør trivselsteknologi interessant. En virksomhed behøver ikke vælge mellem medarbejdernes velbefindende og sin egen drift. De to hensyn kan understøtte hinanden. Men forbindelsen er ikke automatisk. At mistrivsel har omkostninger, fortæller ikke, hvor stor en del af dem et bestemt værktøj kan forebygge. At en medarbejder er glad for en digital coach, dokumenterer heller ikke, at virksomheden sparer penge. Mellem teknologien og bundlinjen ligger en række spørgsmål: Hjælper værktøjet? Fører hjælpen til ændringer? Holder forbedringerne over tid? Og hvad koster det at skabe dem?

Hos danske Sympact.ai er ambitionen at bruge profilering og AI-baseret sparring til at styrke relationer, motivation og samarbejde. CEO Nicolai Forsberg beskriver fastholdelse og udvikling som en del af værdien:

”Der er det element, der er i at få de gode til at blive der og til at blive bedre.”

Han peger samtidig på muligheden for at opdage problemer, inden medarbejdere bliver overbelastede eller forlader arbejdspladsen:

”Hvordan fanger vi dem, inden de går ned, inden de bare skifter job? […] Der føler vi, at vi har nogle værktøjer, som kan gå ind og give virksomhederne nogle data på det største aktiv, som de har i virksomheden. Og det er motivationen af deres medarbejdere. Det er faktisk at få en temperatur på, hvordan deres medarbejdere har det.”

Det er en ambition med en forståelig økonomisk logik. Hvis en arbejdsplads kan forebygge belastning og bevare et godt samarbejde, kan både medarbejdere og virksomhed få noget ud af det.

Et ofte citeret tal viser, hvor let den skelnen kan forsvinde. I 2016 formidlede WHO en beregning, hvor hver dollar investeret i udbygget behandling af depression og angst blev anslået at give fire dollars tilbage i bedre helbred og arbejdsevne. Analysen omfattede 36 lande og modellerede udviklingen frem mod 2030. Behandlingen omfattede blandt andet psykosocial rådgivning og medicin. (who.int) Tallet er et argument for at investere i mental sundhed. Men det kan ikke bruges som en afkastprocent for en AI-coach eller et profileringsværktøj på en dansk arbejdsplads.

Indsatsen er en anden. Målgruppen og tidshorisonten er en anden. Og beregningen omfatter værdien af forbedret helbred og arbejdsevne, som ikke nødvendigvis bliver til en besparelse i den enkelte virksomheds budget.

Man kan altså ikke sætte et generelt samfundsøkonomisk potentiale ind i et regneark og behandle det som en dokumenteret produktgevinst. Forskningen i arbejdspladsers sundhedsprogrammer giver også grund til at undersøge de enkelte løfter. I et amerikansk lodtrækningsforsøg med knap 33.000 ansatte undersøgte forskerne Zirui Song og Katherine Baicker et program med blandt andet kost, motion og stressreduktion. Efter 18 måneder rapporterede medarbejdere på arbejdspladser med programmet oftere, at de motionerede regelmæssigt og arbejdede aktivt med deres vægt. Forskerne fandt imidlertid ingen statistisk sikre effekter på blandt andet sundhedsudgifter, fravær eller jobpræstation. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

Studiet undersøgte et bredt sundhedsprogram, ikke AI-baseret trivselsteknologi. Det afgør derfor ikke, om en digital coach kan hjælpe. Det viser, hvorfor en plausibel idé og positive ændringer på nogle områder ikke er tilstrækkeligt til at konkludere, at investeringen giver et økonomisk afkast.

Et andet amerikansk forsøg, Illinois Workplace Wellness Study, illustrerer et problem med selve sammenligningen. Allerede før indsatsen havde de medarbejdere, der senere deltog i programmet, lavere sundhedsudgifter og sundere adfærd end dem, der ikke deltog. Efter mere end to år fandt forskerne ingen statistisk sikre årsagseffekter på blandt andet samlede sundhedsudgifter, produktivitet eller selvrapporteret helbred. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) Hvis man blot havde sammenlignet deltagere og ikke-deltagere, kunne forskelle fra før indsatsen være blevet opfattet som et resultat af den.

Det samme spørgsmål er relevant for digitale trivselsværktøjer: Er brugerne mindre belastede, fordi værktøjet hjælper dem, eller er det især medarbejdere med overskud, der tager det i brug?

En troværdig evaluering må derfor undersøge, hvad der sandsynligvis ville være sket uden indsatsen. Falder fraværet efter indførelsen, er det relevant at se på, om bemandingen samtidig er forbedret, en konflikt er løst, eller arbejdspresset generelt er faldet. Og hvis teknologien fører til, at arbejdspladsen ændrer sin praksis, skal den ændring også beskrives. En digital samtale kan have været anledningen, mens en ny opgavefordeling var det, der gjorde hverdagen bedre.

Det gør ikke teknologien uvigtig. Det gør det tydeligere, hvad virksomheden faktisk skal investere i for at opnå en forbedring. Regnestykket skal også omfatte mere end licensen. Medarbejdere bruger tid på at lære systemet at kende og tale med det. Ledere og medarbejderrepræsentanter skal afklare formål og rammer. Nogen skal følge op, undersøge problemer og gennemføre ændringer. Hvis et værktøj peger på en uhensigtsmæssig arbejdsmængde, bliver problemet ikke løst af, at signalet er registreret. Løsningen kan kræve andre prioriteringer, mere støtte eller ændringer i bemandingen. De ressourcer hører med i vurderingen af indsatsen.

På gevinstsiden kræver begrebet »besparelse« tilsvarende præcision. Hvis medarbejdere får mere tid, er det ikke nødvendigvis penge, virksomheden kan tage ud af budgettet. Det kan være kapacitet til at løse flere opgaver, levere bedre kvalitet eller skabe en mindre presset arbejdsdag.

Det er forskellige former for værdi. De skal beskrives hver for sig, så den samme forbedring ikke tælles flere gange som både færre fraværsdage, mere arbejdstid og højere produktivitet.

Men selv et omhyggeligt økonomisk regnestykke efterlader et spørgsmål: Hvad skal gevinsten bruges til?

Jeppe Ajslev fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, peger på risikoen ved at lade organisatoriske mål dominere synet på medarbejderne. Han udtaler sig om teknologier og styring generelt og har ikke undersøgt Sympacts løsning:

”Risikoen er, at man begynder at forholde sig mere til de organisatoriske mål, man har, og ikke nødvendigvis ser folk som mennesker, men som en slags produktionsapparatur, der bidrager til nogle bestemte målopfyldelser. Mennesker har behov for samtale og for at kunne være fleksible omkring livsvilkår, muligheder og energi på dagen. Der kan være perioder, hvor man har brug for det ene eller det andet i forhold til nogle særlige hensyn. Der kan også være andre gange, hvor man har ekstra meget energi. Det at blive set som et datapunkt kan gøre, at man bare fokuserer på, hvor meget der kan produceres.”

Dermed bliver fordelingen af gevinsten en del af vurderingen. Forestil dig, at bedre samarbejde og støtte giver et team mere overskud. Arbejdspladsen kan bruge det til at skabe plads til faglig udvikling og håndtere travle perioder mere forsvarligt. Den kan også hæve målene, så medarbejderne igen arbejder ved grænsen af deres kapacitet.

Det viser en konkret ledelsesbeslutning, som ingen afkastberegning kan træffe alene. Mere kapacitet fortæller ikke i sig selv, hvordan kapaciteten bør bruges. NFA’s etikværktøj om AI og overvågning giver et udgangspunkt for den diskussion. De otte spørgsmål retter blandt andet opmærksomheden mod teknologiens formål, hvem den tager vare på, dens fordele og ulemper og dens betydning for magtforholdene på arbejdspladsen. NFA anbefaler, at refleksionen gentages, efterhånden som teknologi og behov udvikler sig. (nfa.dk)

For en arbejdsplads, der køber trivselsteknologi, kan det omsættes til en samtale om, hvad man ønsker at forbedre, hvem der får adgang til oplysningerne, og hvordan man vil reagere på tegn på belastning. Det er også en anledning til at aftale, hvad en eventuel produktivitetsgevinst skal betyde for medarbejdernes hverdag.

En evaluering bør derfor følge flere spor. Den skal undersøge medarbejdernes oplevelse: Får de relevant hjælp? Bliver belastningen mindre? Oplever de større indflydelse og tillid?

Den skal undersøge arbejdet: Ændrer samarbejde, prioriteringer og opgavefordeling sig?

Og den skal undersøge økonomien: Hvad koster den samlede indsats, og hvilke gevinster kan med rimelighed tilskrives den? Færre sygedage kan indgå, men kan ikke stå alene som mål for trivsel. En arbejdsplads må også undersøge, hvordan medarbejderne har det, mens de er på arbejde.

Det er heller ikke tilstrækkeligt at tælle samtaler med en digital coach. Aktivitet fortæller, at værktøjet bliver brugt. Det næste spørgsmål er, om brugen hjælper, og om hjælpen fører til en bedre arbejdsdag.

Sympacts ambition om at styrke motivation og relationer kan være udgangspunkt for at undersøge netop den sammenhæng. Men en dokumenteret forretningscase kræver, at man følger hele vejen fra brugen af værktøjet til ændringer i arbejdet, medarbejdernes oplevelse og de økonomiske resultater.

Trivsel kan have økonomisk værdi. Det er en god grund til at tage den alvorligt og undersøge, hvilke indsatser der virker. Men hvis trivsel kun får værdi, når medarbejderne producerer mere, bliver målet snævrere end et bedre arbejdsliv. Det afgørende spørgsmål er derfor både, om investeringen kan betale sig, og hvad medarbejderne får ud af, at den gør.

Vi laver journalistik om AI, fordi udviklingen går hurtigere end den offentlige samtale.

På AI Portalen forsøger vi at skabe overblik, perspektiv og kritisk indsigt i en teknologi, der allerede former alt fra arbejdsmarkedet til demokratiet — ofte uden at nogen bremser op og forklarer, hvad der foregår.

Hvis vores artikler hjælper dig med at forstå AI lidt bedre, så overvej at støtte arbejdet.

Et medlemskab gør én ting mulig: at vi kan blive ved med at undersøge, dokumentere og forklare, hvordan AI påvirker Danmark — uden investorer, uden PR-interesser og uden at jage hype.

Bliv medlem og vær med til at styrke uafhængig journalistik om AI.

Læs også:

Hvad nu hvis rutinearbejdet var din daglige pause?

Fra stresssignal til bedre arbejdsplads

Kan en algoritme se, at du er ved at mistrives?