Hvordan vi bruger AI på arbejdspladsen, handler ikke kun om teknologi – det handler om værdier, dømmekraft og hvad vi vil med vores samfund. Mikkel Flyverbom, professor i kommunikation og digital transformation ved CBS, advarer mod en udvikling, hvor kunstig intelligens implementeres med afsæt i hype og effektiviseringslogik – og uden blik for de reelle behov i kerneopgaverne. I stedet peger han på nødvendigheden af at inddrage medarbejdere, tænke teknologien ind i organisationens værdier og sænke forventningerne til, hvad AI kan løse alene. AI bør ses som et værktøj, ikke en erstatning for menneskelig dømmekraft, lyder det fra Flyverbom, der har været en central stemme i både politisk rådgivning og offentlig debat om teknologiens rolle i samfundet.
AI Portalen har talt med ham om fremtiden for AI og arbejdsmarkedet – og hvad der skal til, hvis vi vil udvikle digitale løsninger, der faktisk skaber værdi.
Interviewet er redigeret for klarhed og længde.
AI Portalen: Jeg vil gerne starte med at høre din forståelse af AIs rolle i det moderne samfund og på det moderne arbejdsmarked. Er det her bare endnu en teknologi, eller peger AI på mere grundlæggende forandringer?
Mikkel Flyverbom: Jeg tror, at om 10-15 år vil vi kigge tilbage på vores tid og se, at der skete nogle ret gennemgribende forandringer. Men jeg tror ikke, vi skal fokusere så meget på generativ AI – altså chatbots og den slags. Jeg tror, det, vi vil se tilbage på, er en række typer automatisering, som vi også kaldte kunstig intelligens, men som ikke fik samme opmærksomhed som generativ AI gør nu.
Hvis vi samler både de gamle og de nye former for AI under samme hat, så kan vi godt tale om nogle ret voldsomme forandringer. Men hvis vi isolerer det til chatbots, så tror jeg, vi på sigt vil se det som en omgang hype – noget, der fyldte ekstremt meget i lederes hoveder og strategier, men som i praksis ikke kom til at ændre fuldstændig grundlæggende i, hvordan organisationer arbejder, og hvordan folk løser deres opgaver.
Det taler også ind i en bekymring, jeg har, nemlig at al den hype og fokus på at “komme med i kapløbet” tager opmærksomheden væk fra andre opgaver og initiativer, som måske er langt vigtigere på lang sigt.
AI Portalen: Når jeg siger AI, tænker jeg generelt – ikke kun på generativ AI. Er der, som du ser det, nogle særlige egenskaber ved AI, som udfordrer vores traditionelle forståelse af arbejde – og hvordan vi organiserer det og skaber mening med det?
Mikkel Flyverbom: Ja, lige nu er der to måder at forstå det på. Nogle stemmer forestiller sig, at vi på sigt vil blive mennesker, der arbejder for AI-løsninger – altså at AI bliver omdrejningspunktet for virksomheder og organisationer, og at vi som mennesker blot understøtter det. Den anden tilgang er, at vi kommer til at bruge AI som værktøjer – ligesom stavekontrol, Excel og andet – som hjælper os med at løse opgaver hurtigere og bedre, men hvor det stadig er mennesker, der er i centrum.
Mit bud – både i forhold til arbejdslivet, samfundet og det politiske – er, at vi ender med den sidste version. Vi kommer til at tænke på AI som et værktøj, der understøtter mennesker og gør os dygtigere. Ikke som en erstatning for mennesker eller en løsning på alt.
Men lige nu står vi mellem de to opfattelser: På den ene side de relativt få, men højt profilerede aktører, især i Silicon Valley, der mener, at al menneskelig koordinering og alle problemer kan løses via teknologi. På den anden side en mere nøgtern tilgang, hvor man ser teknologien som understøttende.
Vi har set det før – blockchain blev solgt som løsningen på manglende tillid og ineffektive systemer. Sociale medier blev solgt som løsningen på, at det var svært at kommunikere med mange mennesker. Men mange har nu opdaget, at der følger problemer med den tankegang.
Alligevel ser vi både Silicon Valley og danske konsulenthuse presse på i den teknologi-fikserede retning – med forestillingen om, at teknologi kan fikse alt.
AI Portalen: Ser du den udvikling i virksomhederne, hvor AI bliver betragtet som et redskab – ikke noget, der bare skal erstatte mennesker? Og er det en logisk konsekvens af det pres, du beskrev før, hvor AI sælges som en løsning på alt?
Mikkel Flyverbom: Lige nu tror jeg, der er en vis usikkerhed blandt ledere, virksomhedsejere og bestyrelser i forhold til, hvordan de skal forholde sig til presset udefra. Jeg skrev for nylig en klumme i Politiken, som hedder “Har din chef fået AI-titis?”, hvor jeg – lidt for sjov, men også med en vis alvor – beskriver nogle af de symptomer, man kan se, når ledere bliver ramt af den her idé om, at AI er løsningen på alle virksomhedens problemer, og at det bare handler om at komme i gang.
Som med andre teknologiske hypes ser vi, at AI rammer folk på en måde, hvor de tænker: “De andre løber hurtigere end os. Vi er ved at sakke bagud. Vi må i gang.” I stedet for at spørge: “Hvad er det egentlig, vi forsøger at løse? Hvad er vores mission? Hvad er vores kerneopgave?”
Det er et generelt problem, når trends rammer, og det er svært for ledere at navigere i. De vil nødigt opfattes som nogen, der ikke forstår fremtiden eller sakker bagud. Men teknologier falder tit uden for det, ledere ser som deres kernekompetencer. Mange kan læse et regnskab og forstå politiske rammevilkår, men teknologi bliver ofte set som noget, IT-afdelingen eller eksterne konsulenter må tage sig af.
Det er min store bekymring: At for mange ledelser ender med at købe forestillingen om, at alt kan løses teknologisk, og bruger penge på AI-løsninger, som ender med at køre parallelt med virksomhedens egentlige drift. Det skaber en situation, hvor medarbejdere udfører deres opgaver på trods af AI, i stedet for med hjælp fra det.
AI Portalen: Det leder måske også hen til spørgsmålet om ansvar og magt. Hvem har egentlig magten, når AI implementeres i virksomheder – og hvem har ansvaret, især hvis ledelsen er usikker og ikke ser teknologi som deres felt?
Mikkel Flyverbom: I sidste ende burde det være ledelsen og bestyrelsen, der har magten og tager ansvar. Jeg håber, vi i fremtiden får nogle typer af ledere og bestyrelsesmedlemmer, som har de nødvendige kompetencer til at deltage i teknologiske beslutninger – ligesom de i dag er vant til at forholde sig til budgetter og strategier.
Det kræver, at vi uddanner folk med de rigtige digitale og teknologiske kompetencer. Der er heldigvis bevægelse i den retning. Jeg leder selv en uddannelse på CBS, der hedder Digital Management, hvor vi hvert år sender cirka 200 kandidater ud med netop de her kompetencer. Det samme gælder for IT-studerende på KU og DTU. Den type profiler kan skabe en bedre forståelse for sammenhængen mellem teknologi, forretning, etik og ansvar.
Men vi lider stadig under en periode, hvor digitale kompetencer ikke er blevet vægtet tilstrækkeligt. Problemet er, at teknologi stadig ses som noget, der skal løses af en IT-afdeling – ikke som noget, der griber ind i hele organisationens strategi og værdier.
Så hvis man spørger, hvem der har ansvaret, så er mit svar altid: Jo tættere man lægger digitale projekter op ad kerneopgaven og medarbejdernes behov, desto større er chancen for, at AI-løsningerne faktisk kommer til at give værdi. Jo mere man gør det modsatte – presser noget ned over organisationen udefra – desto mere afkoblet og ineffektivt bliver det.
Det er også derfor, vi i stigende grad taler om “usynligt arbejde”: For hver chatbot, der bliver installeret, opstår en masse nyt arbejde – det, som Lise Justesen og Ursula Plesner kalder tilpasning, kompensation og forbindelsesarbejde i deres nye bog Digitalisering og Usynligt Arbejde . Den slags arbejde er ofte underprioriteret og usynligt, men helt afgørende.
Vi har set det i kommunerne: Man har indført chatbots, der skal svare borgerne, men chatbotten forstår kun borgeren, hvis vedkommende følger et bestemt script. Så bruger man i stedet tid på at træne chatbotten – eller endnu værre: på at træne borgeren til at tale “robot-sprog”.
Og så er vi ude i nogle absurde scenarier, hvor vi i virkeligheden kunne have løst problemet langt bedre med mennesker. Det handler i bund og grund om, at man har troet, at digitalisering er lig med effektivisering og besparelse – men det er en fejlslutning. Digitale løsninger kræver investering – ikke kun i teknologi, men i høj grad også i menneskelig arbejdskraft.
Her er den loyalt omskrevne fortsættelse af interviewet med Mikkel Flyverbom – stadig i spørgsmål-svar-format og med sproglig klarhed:
AI Portalen: Du har talt meget om betydningen af at tage medarbejdernes erfaring og verdenssyn alvorligt. Hvad kræver det af organisationerne?
Mikkel Flyverbom: Det handler grundlæggende om at tage medarbejderes ekspertise og erfaring seriøst. At starte med at spørge folk: Hvad har I brug for? Hvilke problemer sidder I med i hverdagen? Hvad består jeres kerneopgave af? Og hvad skal der til for, at den opgave kan løftes bedre?
Problemet er ofte, at det modsatte sker – man køber en konsulentfortælling om, at “det her system kan løse alt”, og så skal medarbejderne bare tilpasse sig det. Men det egentlige spørgsmål er det, som den amerikanske Harvard-professor Shoshana Zuboff stillede allerede i 1980erne: Skal vi have virkelig gode maskiner, der erstatter mennesker, eller skal vi have virkelig gode mennesker, som bruger maskiner til at løse deres opgaver bedre og lettere – og måske endda frigive nogle ressourcer?
Det handler ikke kun om undervisning og uddannelse. Det handler også om inddragelse og kapacitetsopbygning i organisationerne – at få medarbejderne til at se værdien i AI-løsninger og selv pege på, hvor de kan gøre en forskel.
Jeg har fx arbejdet sammen med Kasper Lindskow fra JP/Politikens Hus om udvikling af deres AI-løsninger. I stedet for at installere teknologi udefra, begyndte vi med at spørge: Hvilke behov har de i organisationen? Hvilke værdier er vigtige for dem? I deres tilfælde handlede det både om journalistiske værdier, om deres rolle i samfundet som oplysende kraft, om kommercielle hensyn – de skal jo tjene penge – om teknologiske muligheder og om relationen til læserne.
Vi udviklede AI-løsninger, der kunne balancere de fem hensyn og justeres op og ned efter behov. Det er en meget mere situeret og meningsfuld måde at arbejde med AI på, end bare at tage en løsning fra Google eller Meta, som måske er bygget til at sælge annoncer – ikke til at understøtte en offentlighed eller journalistisk kvalitet.
Vi skal også skrue forventningerne ned. Et godt eksempel fra JP/Politikens Hus er en lille chatbot, som hjælper en arkivar, der har arbejdet der i 30 år. Når der dukker sager op, kan chatbotten hjælpe ham med at finde gamle artikler frem i arkivet. Han elsker det – det giver ham superkræfter. Det ændrer ikke grundlæggende hans rolle, men det styrker hans arbejde.
AI Portalen: Hvad skal der så til, for at en ledelse vælger den tilgang – at give værktøjerne til den erfarne medarbejder, i stedet for fx at lade en praktikant overtage opgaven?
Mikkel Flyverbom: Vi begynder at se eksempler på begge veje. Klarna er et godt eksempel – de sagde, at de var “AI first” og fyrede 700 medarbejdere, fordi deres chatbot angiveligt kunne klare det hele. Men så fandt de ud af, at det ikke holdt, og måtte genansætte folk.
Enten brænder man en masse penge og erfaring af på hype-fortællingen om, at mennesker er ligegyldige – eller også vælger man en mere forsigtig tilgang og lærer af tidligere digitale transformationer.
Disruption-tankegangen har primært gavnet tech-virksomheder, der ønsker at sælge deres løsninger. Den gavner sjældent organisationer, som gerne vil bevare kvalitet, værdier og medarbejderengagement.
Ledere vil enten lære det her på den hårde måde – gennem fejl, der koster penge, mistede medarbejdere og måske deres egen position og troværdighed – eller også vil de tage en mere eftertænksom vej. Den handler om at tænke på medarbejderne som organisationens vigtigste ressource, og at de skal være med i forandringerne.
Vi ser desværre også det modsatte. I Danmark har vi organisationer, som har valgt at starte med at tælle, hvor mange stillinger der kan nedlægges, før man overhovedet har talt om, hvad AI skal bruges til. Det er den dårligste måde at invitere medarbejdere ind i processen på. Hvis man starter med at fyre folk, og bagefter indfører AI, så har man grundlæggende misforstået, hvordan forandring virker.
Det er ikke kun nye typer af etiske eller menneskelige kompetencer, vi har brug for – vi skal bare aktivere dem, vi allerede har. Hvis vi i forvejen har værdier om at værdsætte medarbejdere, løse en kerneopgave og bidrage positivt til samfundet og klimaet, så skal AI tænkes ind i det værdisæt.
Hvis ikke, så risikerer vi at fremme en teknologi, som i yderste konsekvens bidrager til en form for spirende tech-dominans, som de færreste ønsker at være en del af.
AI Portalen: Men historisk har man jo ofte brugt teknologi som anledning til besparelser – især i det offentlige. Først beslutter man at nedlægge stillinger, og bagefter prøver man at finde ud af, hvordan det giver mening. Tror du, geopolitiske ændringer kan ændre den tilgang?
Mikkel Flyverbom: Jeg tror mest på, at vi lærer af erfaringerne. Se på Sundhedsplatformen – det var en dårlig idé at fjerne en del af en medarbejdergruppe, samtidig med man indførte ny teknologi. Det skabte usynligt arbejde for læger, som ikke længere kunne fokusere på deres kerneopgave.
Mit håb er, at vi lærer af de fejl, vi begik med sociale medier, iPads i skolerne og lignende. Vi er i gang med en modningsproces, hvor vi indser, at teknologi både kan noget og skaber problemer, vi må tage alvorligt.
Den tech-naivitet, der har præget Danmark siden ca. 2010, er heldigvis ved at krakelere. Der er nu mere plads til nuancerede tilgange, og flere medarbejdere, ledere og bestyrelsesmedlemmer har fået ordforråd og mod til at udfordre den glansbillede-fortælling fra Silicon Valley – idéen om, at teknologi kan løse al friktion og skabe uendelig effektivitet.
Det geopolitiske aspekt er blot ét udtryk for en større forandring. Vi er ved at finde frem til, at teknologi skal have en afgrænset plads og passe ind i det samfund, vi ønsker.
Det gælder ikke kun Danmark – det er en tendens i hele Europa. Selv Kina, med et helt andet værdisæt, har forstået nødvendigheden af sammenhæng mellem teknologisk udvikling og samfundets retning. I Danmark og Europa har vi ofte overset den kobling.
Hvis geopolitikken fører til mere europæisk tech og mindre amerikansk eller kinesisk tech, vil det måske betyde løsninger, der i højere grad afspejler vores værdier.
Her er den næste del af interviewet med Mikkel Flyverbom, omskrevet loyalt og i det ønskede spørgsmål-svar-format:
AI Portalen: Du har været med til at implementere AI-systemer på arbejdspladser. Har det konsekvenser for de organisatoriske strukturer og beslutningsprocesser, når man indfører den slags systemer?
Mikkel Flyverbom: Ja, helt klart. I det PIN-projekt, vi lavede i JP/Politikens Hus, krævede det for eksempel, at der kom samtaler i gang mellem journalisterne, de tekniske udviklere, altså ingeniørerne, de kommercielle enheder og dem, der har fokus på relationen til læserne.
De typer af samtaler bliver meget vigtige. Det handler om interaktioner og diskussioner på tværs af grupper i organisationen – noget vi måske ikke har været så gode til før. Det påvirker selve kernen af ledelsesrummet og ledelsesbeslutningerne.
Det er også derfor, at studerende fra CBS, særligt dem fra Digital Management, er uddannet som en slags “blæksprutter”, der kan bevæge sig på tværs af en organisation og forstå, hvordan teknologi gennemsyrer alt – at det ikke bare kan isoleres til en enkelt afdeling.
AI Portalen: Ser du en tendens til, at implementeringen af AI fører til en afkobling mellem menneskelig dømmekraft og beslutningsansvar?
Mikkel Flyverbom: Ja, det er faktisk en stor bekymring. Hvis man ikke laver digitale forandringer med udgangspunkt i kerneopgaver, værdier og medarbejdernes ekspertise, så risikerer man at ende med separate systemer – hvor AI kører i sit eget spor.
Så får man systemer, som folk bruger tid på at omgå eller helt ignorerer, fordi de ikke ser relevansen. Jo mere adskilte AI-systemerne bliver fra det øvrige arbejde, desto mere spildt bliver det – og i værste fald bliver AI direkte skadeligt for organisationen.
AI skaber kun værdi, hvis det fungerer som et ekstra lag af viden, man kan trække på i sit arbejde. Problemet er, at man i debatten ofte hører, at vi ikke længere har brug for undervisere, kundeservice eller strategiudvikling – det hele kan klares af en chatbot.
Men information bliver først til viden, når den forankres i kroppen – når man forbinder det til andre ideer og erfaringer. Det er en illusion at tro, at man kan springe det over. Det bliver den store opgave: At forbinde AI med den viden og erfaring, vi allerede har.
AI Portalen: Hvordan sikrer vi så, at etik og værdier bliver tænkt ind i AI – ikke bare på arbejdspladsen, men på samfundsniveau?
Mikkel Flyverbom: Hvis vi nu havde startet med at diskutere hegnspæle som ophavsret, børns beskyttelse eller troværdighed i information, før vi slap teknologien løs – som for eksempel OpenAIs chatbots – så havde vi ikke fået det i den form, vi har i dag.
De her modeller blev trænet ved at sluge hele internettet – alt fra blogs til børns private opslag. Det havde man aldrig tilladt med andre produkter, for eksempel medicin, uden en godkendelsesproces.
Vi bliver nødt til at tænke på AI som andre komplekse produkter – og sætte rammer for dem fra start.
På organisatorisk niveau handler det om at forbinde AI med de værdier og mål, man har. Det gælder også individuelt: Folk skal kunne koble deres brug af AI til, hvilken type medarbejder de gerne vil være, og hvad de ønsker at bidrage til i samfundet.
Hvis vi afkobler AI fra værdier – på samfundsniveau, i organisationen og hos individet – så skubber vi de etiske overvejelser væk, og det tror jeg er en virkelig dårlig idé.
AI Portalen: Europa har sat sig selv i rollen som den ansvarlige aktør. Gør vi nok for at sikre etik og værdier i AI-udviklingen? Og har vi succes med det?
Mikkel Flyverbom: Der er ingen tvivl om, at Europa halter bagefter. Men vi skal også udfordre den forestilling om, at det her er et kapløb.
Hvis vi tænker, at AI-udvikling er et løb, så siger vi samtidig, at der kun kan være én vinder – og det bliver ofte en håndfuld tech-virksomheder, der får hele gevinsten.
Måske skal vi i stedet tænke AI som noget, der skal udvikles gennem fællesskab og fokuserede indsatser. Fx inden for sundhed, hvor AI kan understøtte medicinsk forskning og aflaste menneskeligt arbejde. Eller i administration, hvor AI kan strømline processer.
Det kræver en grundig og domænespecifik tilgang – ikke blind investering i store generiske modeller, som USA og Kina gør nu. De udvikler modeller uden hensyn til etiske, sociale eller demokratiske konsekvenser. Der mangler demokratisk kontrol. Når beslutninger træffes i lukkede tekniske systemer eller via konsulenter uden ansvar, mister vi overblikket – og muligheden for at sige fra.
Hvis Europa tør tage en anden vej – med investeringer, der er strategiske og målrettede – kan vi skabe løsninger, der reelt passer til vores samfund og værdier. Men det kræver, at vi dropper forestillingen om et kapløb, hvor vi skal poste milliarder i noget, vi endnu ikke ved, hvad skal føre til.
AI Portalen: Du nævner, at USA og Kina har forskellige tilgange til AI-udvikling. Er der ikke også et vindue åbent lige nu, hvor Europa kunne komme mere på banen – især fordi Kina har gjort udviklingen mere tilgængelig og billigere, og du siger selv, at det ikke behøver være et kapløb?
Mikkel Flyverbom: Jo, helt klart. Det ser vi faktisk generelt i det digitale område: dem, der løber allerhurtigst, ender ofte med at brænde flest penge af på projekter, der ikke bliver til noget, eller på investeringer, der viser sig at være meningsløse.
Derfor er der også en mulighed i at vente lidt – at lade de hurtige aktører skabe teknologiske gennembrud og erfaringer, som vi så kan lære af. Det handler ikke om at være modstander af digital udvikling – tværtimod. Men det giver mening at lade andre tage de dyre fejltrin først og så bygge videre på det, de har skabt, især hvis teknologierne bliver mere brugervenlige og åbne.
Det giver os en mulighed for at træde ind i slipstrømmen og fokusere på, hvor teknologien faktisk kan skabe værdi – og ikke bare satse på at være først. Vi skal tilbage til spørgsmålet: Hvad vil vi med teknologien? Hvordan kan den hjælpe med at mindske fattigdom, løse klimakrisen eller forbedre uddannelse?
Tidligere teknologier blev jo også solgt med den slags visioner – men i praksis handlede det mest om at sælge annoncer og fastholde folk foran skærmen. Der er stadig et behov for at vende tilbage til den store vision for, hvad vi vil med teknologien. Og her har Europa en mulighed for at sætte en retning, der handler mere om samfundets behov end om enkelte tech-virksomheders interesser.
AI Portalen: Hvis vi ser fremad – hvor tror du så, vi bevæger os hen? Kommer det til at gå, som du håber?
Mikkel Flyverbom: Jeg tror, de store tech-løsninger fra Silicon Valley og andre vil komme til at fylde meget. Men samtidig tror jeg også på, at den langsomme, spirende opvågning, vi ser nu, vil fortsætte. Det vil blive nemmere at udfordre de dominerende fortællinger og at tale mere kritisk og nuanceret om teknologi.
Jeg tror ikke, vi kommer til at se børnehaver og de mindste skoleklasser oversvømmet af iPads og mobiler fremover. Den erfaring, vi har gjort os – at selvfølgelig skal børn kunne bruge teknologi, men ikke nødvendigvis have adgang døgnet rundt – vil brede sig til andre dele af samfundet.
Men modstanden er stærk. Der skal regulering til. Og investering. Hvis vi vil have en europæisk tech-industri, der kan pege i en anden retning, kræver det, at vi tager det alvorligt.
Noget af det, der inspirerer mig lige nu, er idéen om en Eurostack – en slags digital europæisk ryggrad, udviklet af en gruppe støttet af Bertelsmann Foundation i Tyskland. Det handler om at skabe adgang til infrastruktur, materialer og teknologi i en form, hvor regulering og værdier er tænkt ind fra start – værdier som trivsel, velfærd og børns beskyttelse.
Jeg tror, vi går mod en verden med flere digitale imperier: et kinesisk, et amerikansk og et europæisk. For Europas borgere, demokrati og trivsel er det en god idé. Men økonomisk kræver det store investeringer – som vi ikke for alvor har taget fat på endnu. Der er ingen gratis vej. Vi kan ikke længere basere os på den reklamefinansierede og datahøstende model fra Silicon Valley.
Men hvis vi tør investere i et europæisk alternativ, kan vi også løse nogle af de problemer, som fx Draghi-rapporten har peget på: Europas udfordringer med økonomi, innovation og konkurrenceevne. Jeg er faktisk ret optimistisk – jeg tror, vi har en reel mulighed for at skabe noget andet og bedre her i Europa.
Follow Me